Insights · Transformation · 6 MinLesezeit
Ich habe eine italienische Mutter und einen deutschen Vater.Ich bin in Moskau, Thessaloniki, Kairo und Rom aufgewachsen. Ich habe in Japan,China und Italien gearbeitet — und lebe seit Jahren in Deutschland.
Irgendwann in diesem Leben habe ich etwas verstanden, dassich im Nachhinein selbstverständlich anhört, aber alles verändert hat:
Mein Blickwinkel ist nur ein Blickwinkel. Nicht derrichtige. Nur einer von vielen.
Das klingt einfach. Es ist es nicht. Denn wir alle neigendazu, unsere Perspektive für die Perspektive zu halten — die einzig logische,die einzig vernünftige, die einzig richtige. Und genau diese Überzeugung istder Anfang fast jeden Scheiterns in Transformationsprozessen.
Ich habe das nicht in einem Seminar gelernt. Ich habe esgelebt — als Kind zwischen Kulturen, als junger Jurist bei der Treuhandanstaltim Osten Deutschlands direkt nach der Wende, als Mitarbeiter der EuropäischenGemeinschaft bei der IHK München, als Manager bei BMW in China und Italien,heute als Berater für Unternehmen in ganz Europa.
Jedes Mal, in jedem Kontext, wurde mir bestätigt: Kulturensind grundlegend verschieden. Sie sehen dieselben Ziele, dieselbenHerausforderungen — und brauchen dennoch völlig unterschiedliche Ansätze. Werdas ignoriert, scheitert. Wer es versteht, gewinnt Vertrauen.
Bei BMW nannten wir es „Change Perspective“ — das war dasMotto unseres globalen Future Retail Programms. Aber für mich war es keineMethode. Es war eine Lebenshaltung, die ich lange vor BMW bereits verinnerlichthatte.
Das Erste, was mich überraschte — bei BMW, aber auch späterin meiner Arbeit für andere Unternehmen: In großen Organisationen ist dasWissen fast immer vorhanden. Die Menschen an der Front — die Händler, dieVerkäufer, die Techniker — wissen genau, was nicht funktioniert. Sie sehen estäglich.
Das Problem ist nicht das Wissen. Das Problem ist die Reisedieses Wissens nach oben.
Irgendwo zwischen dem Menschen, der das Problem sieht, unddem Menschen, der die Entscheidung treffen kann, geht es verloren. Es wirdweichgespült, umdefiniert, in eine präsentierbare Form gebracht — bis es imBoardroom ankommt und niemand mehr erkennt, was ursprünglich gemeint war.
In jedem Transformationsprojekt, das ich begleitet habe, warmeine erste Aufgabe nicht die Analyse. Es war das Zuhören. Echtes Zuhören — beiden Menschen, die wissen, wo der Schuh drückt. Nicht bei denen, die erklären,warum alles eigentlich gut läuft.
Bei der Einführung des Future Retail Programms bei BMW habenwir etwas getan, das zunächst seltsam erschien: Wir haben Pilotstandortegeschaffen, die bewusst außerhalb der normalen Berichtspflichten standen.
Keine monatlichen KPI-Reviews. Keine Rechtfertigungen nachoben. Raum zum Experimentieren, zum Scheitern, zum Lernen.
Das Ergebnis? Die Piloten lieferten Erkenntnisse, die wir ineinem normalen Prozess niemals gewonnen hätten. Weil Menschen anders arbeiten,wenn sie nicht ständig bewertet werden. Weil Innovation Sicherheit braucht —nicht im Sinne von Komfort, sondern im Sinne von: mein Job ist nicht in Gefahr,wenn ich etwas ausprobiere und es nicht funktioniert.
Dieses Prinzip gilt nicht nur für BMW. In meiner heutigenArbeit für BOND — einem Beratungsunternehmen, das mit Ford in ganz Europaarbeitet — sehe ich dieselbe Dynamik. Auch dort setzen wir auf Pilotstandortein Deutschland, Frankreich, Großbritannien und Italien. Auch dort ist derSchutzraum das Entscheidende — nicht die Methode.
Die meisten Unternehmen sagen, sie wollen Innovation. Abersie schaffen keine Bedingungen, unter denen Innovation überhaupt entstehenkann. Sie messen, kontrollieren und reporten — und wundern sich dann, warumniemand wirklich Neues wagt.
China hat mich das gelehrt. Aber ehrlich gesagt hatte ich esschon vorher gewusst — ich hatte es nur noch nicht in dieser Schärfe erlebt.
Als ich anfing, die nationale Vertriebsgesellschaft von BMWin Beijing aufzubauen, hatte ich eine klare Vorstellung davon, wie esfunktionieren sollte. Diese Vorstellung war europäisch. Sie war in Deutschlandentwickelt worden, von Menschen, die China aus Präsentationen kannten.
Die Realität war eine andere. Nicht schlechter. Einfachanders. Und wer diese Andersartigkeit nicht respektiert, wer versucht, eineuropäisches Modell 1:1 zu übertragen, scheitert — egal wie gut die Strategieauf dem Papier aussieht.
Dasselbe habe ich bei der Europäischen Gemeinschaft erlebt:Jedes Land sah dasselbe Ziel — und brauchte einen völlig anderen Weg dorthin.Dasselbe erlebe ich heute mit BOND und Ford in vier europäischen Märktengleichzeitig. Frankreich ist nicht Deutschland. Großbritannien ist nichtItalien. Das klingt offensichtlich. Aber in der Praxis wird es erstaunlich oftignoriert.
Was ich gelernt habe: Globale Strategie gibt die Richtungvor. Aber sie muss lokal neu gedacht werden — nicht nur adaptiert, sondernwirklich neu durchdacht. Ich habe mir bei BMW das Vertrauen der Märkteerarbeitet, weil ich ihre Perspektive nicht nur verstanden, sondern auchgegenüber der Zentrale vertreten habe. „Change Perspective“ war kein Slogan. Eswar ein Versprechen.
In meinem Leben — privat und beruflich — habe ich vieleVeränderungsprozesse erlebt. Politische Transformation direkt nach der Wende.Kulturellen Wandel in China. Organisatorischen Umbau bei einem der größtenKonzerne der Welt. Und heute begleite ich Unternehmen durch ihre eigenenVeränderungsprozesse.
Was all diese Erfahrungen gemeinsam haben: Wandel, der vonoben verordnet wird, ohne dass die Betroffenen verstehen warum, erzeugtWiderstand. Nicht weil Menschen grundsätzlich gegen Veränderung sind. Sondernweil sie — zu Recht — spüren, dass etwas mit ihnen gemacht wird, nicht mitihnen zusammen.
Informieren bedeutet: Wir erklären, was passiert.
Mitnehmen bedeutet: Wir verstehen, warum Menschen Angsthaben — und wir adressieren diese Angst. Ehrlich, direkt, ohne Euphemismen.
Das ist bis heute der häufigste Fehler, den ich inTransformationsprojekten sehe. Und er ist vollständig vermeidbar.
Nach einem Leben zwischen Kulturen, nach Jahrzehnten inverschiedenen Ländern, Organisationen und Rollen — was nehme ich mit?
Drei Dinge, die ich in jedem Projekt anwende:
Erstens: Fang bei den Menschen an, nicht bei derStrategie. Die beste Strategie scheitert, wenn die Menschen, die sieumsetzen sollen, sie nicht verstehen oder nicht glauben.
Zweitens: Schaffe Raum für ehrliche Gespräche. Diewichtigsten Informationen kommen selten aus Präsentationen. Sie kommen ausGesprächen, in denen sich Menschen sicher genug fühlen, die Wahrheit zu sagen.
Drittens: Respektiere lokale Realität. GlobaleKonzepte müssen lokal neu gedacht werden. Wer das überspringt, zahlt spätereinen hohen Preis.
Mein Leben hat mir viel gegeben. Aber das Wertvollste warnicht das Wissen über Märkte, Technologien oder Strategien.
Es war das Verständnis dafür, dass es immer mehr als einerichtige Perspektive gibt — und dass derjenige, der das wirklich verinnerlichthat, in jeder Veränderung einen Vorteil hat.
Michele C. Fuhs ist Senior Advisor und Global Keynote Speaker mitSchwerpunkt auf Transformation, Innovation und der Zukunft der Arbeit.Aufgewachsen zwischen den Kulturen, geprägt durch Jahrzehnte in verschiedenenLändern und Organisationen. Er arbeitet mit Unternehmen in Deutschland, Europaund weltweit.
